طرز فکرتان را تغییر دهید تا استراتژی شما موفق شود 

بهتر از بدانید که تا طرز فکرتان را تغییر ندهید نمیتوانید استراتژی هاي کاری برای موفقیت را ایجاد نمایید. اگر با طرز فکر کنونی به موفقیت نرسیده اید باید تغییر را از خودتان شروع کنید.این روزها به نظر میرسد همۀ به دنبال یک مدل کسب‌ و‌ کار مخل یا بر هم‌ زننده «disruptive» میباشند. اما یک «مدل کسب‌ و‌ کار» تنها بخشی از این معادله هست.

مدل «ذهنی» موجود در پس مدل کسب‌ و‌ کار هم به همان اندازه مهم هست و نیز مدل «اندازه‌گیری». ترکیب این سه مدل کسب‌ و کار، ذهنی و اندازه‌گیری باعث می شود تحول حقیقی اتفاق بیفتد.یک مثال از صنعت هواپیمایی به ما میگوید که شرکت‌ها بدون ایجاد مدل‌هاي ذهنی مرتبط، صرفا مدل‌هاي جدید کسب‌و‌کار را تقلید می کنند.

شرکت هواپیمایی ساوث‌ وست «Southwest Airlines» برای بیش از 40 سال، یک نیروی مخل در صنعت هواپیمایی بوده و توانسته یک طبقه‌بندی کاملا جدید ایجاد کند و به رکورد سودآوری در 43 سال پیاپی برسد. شرکت‌هاي هواپیمایی قدیمی‌تر مثل یونایتد، امریکن و دلتا قیمت‌هاي گسترده با کابین‌هایي در کلاس‌هاي گوناگون را به مشتری ارائه میدهند.

اما نوآوری ساوث‌وست در این بود که بر قیمت بلیت پایین، کابین‌هاي یک‌کلاسه، ناوگان همگن، و مسیرهای نقطه به نقطه تمرکز کرد. هرب کله‌هر، یکی از موسسان ساوث‌وست، از همان ابتدا، کار رقابتی خود را در مقایسه با دیگر شرکت‌هاي هواپیمایی قرار نداد و به دیگر اشکال حمل‌ونقل، حتی با خودرو، اتوبوس یا قطار فکر کرد.

او میخواست افرادی راکه نمی توانند با هواپیما سفر کنند به آرزویشان برساند. بنابراین مدل ذهنی او این نبود که سهم بازار را از شرکت‌هاي هواپیمایی دیگر برباید، بلکه میخواست یک بازار کاملا جدید برای سفرهای هوایی ایجاد کند.

این تنها تفاوت در مدل‌هاي ذهنی بین ساوث‌وست و سایر شرکت‌هاي هواپیمایی قدیمی نبود. کله‌هر جمله معروفی دارد که می گوید: «همه ي وقت به کارمندانم میگویم ما یک کسب‌وکار خدماتی داریم و این تصادفی هست که کسب‌وکار ما پرواز با هواپیما درآمده هست.» هدف سایر شرکت‌هاي هواپیمایی تنها حمل افراد با هواپیماست، اما هدف ساوث‌وست خدمت به افراد با بهره گیری از هواپیماهایش هست.

در سال‌هاي نخست، دیگر شرکت‌هاي هواپیمایی خیلی تلاش کردند مدل کسب‌و‌کار ساوث‌وست را کپی کنند، اما همۀ این تلاش‌ها به شکست انجامید. شرکت‌هاي هواپیمایی علت این شکست خود را «اجرای ضعیف» می‌دانستند. اما علت اصلی این ماجرا، اجرای مدل کسب‌و‌کار جدید بدون یک مدل ذهنی یا اندازه‌گیری جدید بود.

هنوز شرکت‌هاي هواپیمایی هدف کسب‌و‌کارشان را خدمت به افراد نمی بینند. هنوز به‌جای رشد بازار، نگران گرفتن سهم میباشند و هنوز به‌جای اندازه‌گیری موفقیت در نحوه خدمت به مسافران، معیار خود را بر این مبنا قرار می دهند که چگونه از هواپیماها به خوبی بهره گیری کنند.

در مقابل، شرکت‌هایي مثل جت‌بلو «JetBlue» تصمیم گرفتند کل سیستم ساوث‌وست را تقلید کنند: مدل ذهنی، مدل کسب‌و‌کار و مدل اندازه‌گیری. جت‌بلو مثل ساوث‌وست، با این شعار که «مفهوم انسان را به سفرهای هوایی بازگردانیم» بیش از هواپیماها بر مردم تمرکز میکند. جت‌بلو علاوه‌بر معیارهای مالی معمول،

قدرت فرهنگ و کیفیت تجربه خود را نیز اندازه‌گیری میکند. «کیفیت تجربه معیاری از تجربه یک مشتری در مورد خدمات هست» در نتیجه، شاهدیم که جت‌بلو جایزه میبرد و صنعت را به سوی وفاداری مشتری هدایت می کند و گرچه به‌طور مداوم نیز سودآوری دارد.

یک کسب‌و‌کار شکست‌خورده را به راحتی می توان به دلیل انجام کارهای اشتباه سرزنش کرد. اما رهبران کسب‌وکار به ندرت تشخیص می دهند که این شکست ریشه در طرز تفکر آن ها دارد. آن دسته از مدیران شرکت‌هاي هواپیمایی که در تقلید از ساوث‌وست شکست خوردند، تصور می کردند مدل ساوث‌وست

یعنی این که «از عهده هزینه‌ها برآییم». اما این مفهوم، نتیجه مدل ساوث‌وست هست نه استراتژی آن. آن چه این شرکت‌ها باید میگفتند این بود که «ما برای اولویت دادن مردم بر هواپیماها آماده نبودیم.» ما در قلب یک انتقال گسترده در مدل‌هاي کسب‌و‌کار قرار داریم؛ انتقالی از مدیریت دارایی‌ها و انتقال خدمات به سوی ایجاد تکنولوژی‌ها و هماهنگی شبکه‌ها.

طبق تحقیقی که اخیرا با عنوان «نقاط مشترک Airbnb، اوبر و علی‌بابا» انجام شده هست، مدل‌هاي کسب‌و‌کار شبکه‌محور یا تکنولوژی‌محور، سودآورتر میباشند، رشد سریع‌تری را موجب میشوند و در بازارها سود بیشتری به‌دست می‌آورند. این تحقیق می گوید زمانی که فیس‌بوک در سال 2014 سرویس پیام‌رسانی واتس‌اپ را به قیمت 19 میلیارد دلار خریداری کرد،

سوالی که در ذهن همه ي مطرح شد این بود که آیا این سرویس پیام‌رسانی شایسته چنین ارزش‌گذاری‌اي هست؟ ارزش‌گذاری که 20 برابر درآمدهای پیش‌بینی‌شده آن هست. یا Airbnb.com سرمایه‌گذاری به ارزش 10 میلیارد دلار انجام داده که ارزش این شرکت را تقریبا 20 برابر درآمد آن می‌سازد؛ ارزشی بیش از هتل‌هاي Hyatt.

خدمات تاکسی اوبر نیز در حال حاضر بودجه خود را افزایش میدهد و انتظار میرود شاهد ارزش 30 میلیارد دلاری باشد که چیزی بیش از 15 برابر درآمد آن هست.رهبران بیشتر شرکت‌هاي سنتی در شگفتی میباشند که چرا این شرکت‌هاي نوظهور شایسته چنین ارزش‌گذاری‌هاي بالایی میباشند. آیا آن ها سودآورتر میباشند؟ آیا آن ها رشد سریع‌تری را شاهد میباشند؟

آیا آن ها بازدهی بالاتری در دارایی‌ها و هزینه‌هاي نهایی کمتری دارند؟پاسخ ما به همۀ سوالات بالا «بله» هست. ما با همکاری موسسه دلویت، 40 سال داده مالی برای شرکت‌هاي S&P 500 را بررسی کردیم تا ببینیم روندهای ارزش‌گذاری همراه با مدل‌هاي کسب‌و‌کار و تکنولوژی‌هاي نوظهور چگونه رشد یافته هست. تحقیق ما چهار مدل کسب‌و‌کار را معرفی کرد.

معرفی چهار مدل کسب‌ و‌ کار

برای شروع، به دنبال راهی ساده برای توصیف انواع گوناگون کسب‌و‌کار بودیم که قلب‌ و ذهن و جیب سرمایه‌گذاران را جذب کرده بودند. چون کسب‌و‌کارهای به شدت ارزشمند و با رشد سریع میتوانند تقریبا در هر صنعتی یافت شوند، سریعا از طبقه‌بندی‌هاي صنعتی استاندارد عبور کردیم و یک چارچوب جدید را بر مبنای مدل کسب‌و‌کار توسعه دادیم که چارچوبی برای صرف سرمایه یک سازمان در جمع‌آوری و ایجاد ارزش هست. این چهار مدل عبارت هست از:

• سازندگان دارایی: این شرکت‌ها برای ساخت، بازاریابی، توزیع و فروش کالاهای فیزیکی، دارایی‌هاي فیزیکی را ایجاد کرده، توسعه و اجاره می دهند. مثال‌هایي از این مورد شرکت فورد، والمارت و فدکس هست.

• ارائه‌دهندگان خدمات: این شرکت‌ها کارمندانی را استخدام میکنند که ارائه‌دهنده خدمات به مشتریان میباشند. مثال‌هایي از این مورد United Healthcare، Accenture و JP Morgan هست.

• خالقان تکنولوژی: این شرکت‌ها مالکیت معنوی «مثل نرم‌افزار، تجزیه و تحلیل، داروسازی و بیوتکنولوژی» را توسعه داده و می‌فروشند. مثال‌هاي آن مایکروسافت، اوراکل و آمگن هست.

• هماهنگ‌کنندگان شبکه: این شرکت‌ها شبکه‌‌اي از همتایان ایجاد می کنند که در آن شرکت‌کنندگان برای ایجاد ارزش با یکدیگر تعامل دارند. ممکن هست آن ها محصولات یا خدمات بفروشند، روابط ایجاد و با یکدیگر همکاری کنند. مثال‌هایي از این مورد eBay، Red Hat و ویزا، اوبر، Tripadvisor و علی‌بابا هست.

گرچه بیشتر شرکت‌ها در چند طبقه‌بندی‌ مدل کسب‌و‌کار فعالیت می کنند، ما به هر شرکت پیشرفته‌ترین مدل کسب‌و‌کار آن را اختصاص می دهیم؛ مدلی که شرکت برای یک نسبت خاص از کسب‌و‌کارش به‌کار میبرد یا تلاش‌هاي قدرتمندی برای توسعه ایجاد می کند. بعنوان مثال، گرچه بیشتر کار شرکت نایک ساخت و فروش کفش هست

که ما آن را بعنوان «ایجاد دارایی» طبقه‌بندی می کنیم، اما نایک همین طور Nike+ ecosystem را توسعه داده هست که کالاهای فیزیکی را به اینترنت متصل میکند و کاربران، فعالیت‌ها را پیگیری میکنند و پیشرفت خود را با دوستان‌شان به اشتراک می گذراند. به این علت، ما نایک را بعنوان «هماهنگ‌کننده شبکه» دسته‌بندی کردیم.

با این تحقیق به این نتیجه رسیدیم که بیشتر شرکت‌ها تلاش میکنند مدل‌هاي کسب‌و‌کار شبکه-محور از شرکت‌هایي مثل اوبر، آمازون، Airbnb و پی‌پال را تقلید کنند. اما پیش از این که شروع به کپی کردن از مدل‌هاي کسب‌و‌کار آن ها کنید، از مثال ساوث‌وست درس بگیرید. کپی کردن یک مدل کسب‌و‌کار بدون پیروی از یک مدل ذهنی منجر

به نتایج ناامیدکننده‌اي خواهد شد. پیش از تغییر انچه میتوانید انجام دهید، باید شیوه تفکر خود را عوض کنید و سپس آن چه میتوانید اندازه‌گیری کنید را تغییر دهید تا با هم‌تیمی‌هاي خود به یک اجماع برسید.دقت شما را به آگهی جدید شرکت فولکس‌واگن جلب می کنم که در برنامه خود سعی دارد در صنعت ماشین‌هاي الکترونیک

از تسلا پیشی بگیرد. مدیر برند فولکس‌واگن می گوید این شرکت به لطف پلت‌فرم MQB خود «یک طراحی مطابق با مقیاس برای ساخت خودرو»، به سرعت مزیت‌هاي هزینه‌اي به‌دست خواهد آورد.فولکس‌واگن در حال جایگزینی مدل کسب‌و‌کار تسلا با مدل ذهنی نادرست هست. فولکس‌واگن خود را یک تولیدکننده خودرو تصور می کند

که از تکنولوژی بهره گیری می کند. از سوی دیگر، تسلا خود را یک شرکت تولیدکننده تکنولوژیک می بیند که ماشین ساخت میکند. فولکس‌واگن خواهد گفت که ماشین‌هاي آن ساختارهای پیچیده‌اي دارند. اما الون ماسک، مدیر ارشد اجرایی تسلا در مورد «مدل S» «نوعی خودروی برقی و نخستین محصول در شرکت تسلا موتورز هست» گفته هست

که «این ماشین ساختارهای بسیار پیچیده‌اي دارد.»تفاوت در مدل‌هاي ذهنی، مدل‌هاي اندازه‌گیری بسیار متفاوتی را ایجاد می کند. داشتن یک ذهنیت تولیدکننده، باعث میشود صنعت ماشین‌سازی کاملا بر اندازه‌گیری تغییرات از یک مدل به مدل بعدی متمرکز شود. در مقابل، ذهنت تکنولوژی‌محور تسلا بر ساخت نرم‌افزار متمرکز هست تا مدل خودرو و حمل‌ونقل. ماسک گفته که «بیشتر خودرو‌ها مدلشان بالا نمی رود. اما مدل S سریع‌تر و بهتر می شود.»

شرکت جنرال الکتریک نشان میدهد که شرکت‌هاي موروثی می توانند با تغییر در مدل کسب‌و‌کارشان، یک مدل ذهنی و اندازه‌گیری جدید را بپذیرند. جف ایملت، مدیرعامل این شرکت، گفته هست «ما تصمیم گرفته‌ایم هم در نقش پلت‌فرم باشیم و هم در نقش اپلیکیشن… همان‌طور که علم مواد هسته کسب‌وکارمان در 50 سال قبل بود، می خواهیم در 20 سال آینده تجزیه‌ و‌ تحلیل‌ را هسته‌اي کنیم.»

جنرال الکتریک دریافته هست که یک مدل کسب‌و‌کار شبکه‌بندی‌شده به یک سازمان شبکه‌بندی شده نیاز دارد.بث کام‌استاک، معاون هیات‌مدیره جنرال الکتریک بر تبدیل این شرکت به یک «سازمان نوظهور» متمرکز شده هست. جنرال الکتریک همین طور از معیارهای بسیار متفاوتی برای کسب‌و‌کارهای پلت‌فرم خود بهره گیری میکند. این معیارهای کلیدی به‌جای رشد سود یا درآمد،

«دارایی‌هاي پلت‌فرم» میباشند. این امر برای یک کسب‌و‌کار پلت‌فرم مناسب هست؛ چرا که به‌جای نتایج تغییر به مرور در قبل یا حال، ظرفیت رشد تصاعدی در آینده را اندازه‌گیری میکند.فرصت‌هاي بسیاری برای ارائه تفکر جدید برای هر صنعت و عملکرد وجود دارد. بعنوان مثال، بیشتر خرده‌فروشان، تاجرانی میباشند که از تکنولوژی بهره گیری می کنند. آمازون یک تاجر تکنولوژیک هست که روز به روز قدرت بیشتری در بازار به‌دست می‌آورد.

 به گزارش پارس ناز خرده‌فروشان سنتی نگران معیارهای سنتی میباشند که به اهداف کسب‌و‌کار وابسته‌اند. در مقابل، 80 درصد معیارهای آمازون بازخوردهایی را ایجاد میکند که نشان میدهند این شرکت تا چه حد در راستای اهداف مشتریان پیروز عمل کرده هست. انقلاب دیجیتال شرکت‌ها را وادار می‌سازد از مدل‌هاي کسب‌و‌کار متمرکز بر محصولات و خدمات

به مدل‌هایي حرکت کنند که شبکه‌ها و پلت‌فرم‌ها را هدف قرار می دهند. این تغییر نیاز به دوراندیشی، پذیرش مدل‌هاي جدید سازمانی و ترک عادات قدیمی دارد.لازمه تحول، تغییری اساسی در چگونگی تفکر شما و انچه که اندازه‌گیری می کنید هست. اما وقتی مدل ذهنی، کسب‌و‌کار و اندازه‌گیری را در یک راستا تنظیم میکنید، در مسیر خود به سوی دگرگونی پیروز دیجیتال به درستی عمل خواهید کرد.